績效管理并不是一個新興的概念，例如，由人事部門負責的員工行為績效考核，就在企業普遍應用。雖然如此，但是分析企業的管理弱項，就會發現，績效管理往往是企業最弱的“短板”。在這些企業中，績效管理僅僅被視為一種專業的人力資源技術，被認為只是人力資源部的工作，各級管理者和部門沒有在績效管理中承擔相應的責任，導致企業績效管理與戰略實施相脫節。在管理咨詢和管理改革過程中，難度最大的，最容易實施變形的，也常常是與流程和組織結構改革相配套的績效管理改革。

總結分析企業績效管理存在的基本問題，可以從以下四個層面著手：

（1）績效管理的定位

    我為什么要先談定位問題呢？因為不同的定位必然會帶來不同的考核方法和不同的考核效果。

    目前，企業的績效管理，在執行 過程中，常常變成了績效考核。包括 一些咨詢公司提出的績效管理方案，也只是考    核方案，而非管理方案。績效考核的目的，主要用于指導企業內部利益分配，體現薪酬的公正性。這些指標往往關注于企業財務報表中的局部問題，對企業發展戰略的支持性不足。

    對績效管理定位的片面性，是導致企業管理激勵性差，管理改革難以成功的重要原因。由于績效指標不能與企業戰略發展需求充分相連，也不能真實和全面地度量各工作團隊及員工的實際工作績效，因而也就不能準確判斷其行為與企業要求之間的擬合程度。

    這種以偏蓋全的考核容易導致這樣的結果：企業年年都能夠完成甚至超額集團下達的指標，但市場競爭力并沒有因此增加。各部門考核成績都很優秀，而企業績效卻沒有很大的改觀。

    按照現代企業管理思想，績效 考核的首要目的是實現企業對經營管理過程的控制，通過績效管理結果的反饋實現員工績效的提升和企業管理的改善，從而推動企業員工共同努力，實現企業戰略目標。在此基礎上，將績效考核的 結果用于確定員工的晉升、獎懲和各種 利益的分配。

    目前，很多企業都把績效考核簡單定位于一種利益分配的依據和工具，這雖然有助于轉變員工的職業意識，但也會產生一些消極的后果，例如，員工把績效管理簡單地理解為“罰錢”制度。

     完整的績效管理過程包括：績效目標的確定、績效指標的產生和績效的考核監控。這是一個循環上升的過程。績效考核是其中的一個重要環節，但不是績效管理的全面內容。

績效管理的定位，關鍵詞：指標反饋、改善、激勵。

（2）績效管理的管理結構

    傳統的國有企業在組織績效管理工作時，往往是黨政工團和職能部門一起參與，考核內容抽象而片面，導致考核時間沖突，考核內容重疊，考核過程形式化，且政出多門。

    而在新興企業中，績效管理又簡單地成了人力資源部的工作，考核重點集中在行為績效，而對工作的實質內容的評價，常常是通過間接地、上下級“評分”的方式完成。我認為，一些企業或咨詢公司推行的所謂360°管理考核體系，是對360°管理理念的機械化理解，其結果是耗時費力，沒有多少實際價值。

    在績效管理過程中，不同的績效指標的信息需要從不同的主體處獲得，也往往會需要不同的主體進行分析和改善。因而，只有讓對該項指標最有發言權的主體對其進行管理，才是最為高效的。指標關系與管理關系保持一致才能夠產生高效能。所以，在績效責任的分解和反饋過程中，需要設定順暢的管理關系，在管理者與被管理者之間形成良性的互動關系。

    因此，在制造業企業中，我更傾向于將綜合管理部或企劃部，設定為企業績效管理的歸口管理部門，而人力資源部是輔助綜合管理部或企劃部，完成行為績效考核和績效獎金分配。因為只有綜合管理部或企劃部，才擁有協調企業資源的能力，才擁有戰略實施的歸口管理職責。

績效管理的管理結構，關鍵詞：歸口管理、輔助管理。

（3）績效管理的KPI（關鍵績效指標）

    一般來說，績效指標包括兩個組成部分：一部分是對工作結果的評價，稱 為任務績效;另一部分是在工作過程中的表現，稱為周邊績效。

    對任務績效的評價通常可以用質量、數量、時效、成本等指標來進行定量評價，而對周邊績效的評價則通常采用行為性描述和“評分”相結合的方式進行評價。從而使績效指標形成一套體系。

    雖然各個企業都有績效指標體系，但如果考慮績效指標的戰略推進作用，就會發現：選擇和確定什么樣的考核指標是一個重要的和難于解決的問題。

    例如：一些企業的績效指標，在任務績效方面單一化、片面化，關注細節，而忽視重點，不能與戰略發展需求緊密相連。而在周邊績效中，所采用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，因而，無法避免在實際考核過程中的主觀隨意性判斷。

    因此，在企業咨詢時，我常常會將目標管理、責任成本、BPR等概念引入到績效指標的設計過程中來，目的是使績效指標的設計在真實地反映企業戰略發展的需求的同時，也易于實施和操作。

績效管理指標，關鍵詞：戰略、責任、定量、定性。

（4）績效管理的管理周期

    我在這里提出的管理周期，是指企業要多長時間對績效管理進行一次完整的考核、反饋和評價。

    目前，由于企業開展績效管理的目的主要是用于指導獎金的分配，因而考核期往往與獎金分配周期保持一致。

在實踐中，我將管理周期分為兩層：

    第一層是評價周期，可以與獎金分配周期保持一致。評價周期主要適用于設定周邊績效指標和部分任務績效指標的管理周期。

    第二層是指標周期，不同的績效指標需要不同的考核周期，可以分別按月、季或年設定或累計。

    通常，評價周期比大部分指標周期要長一些。例如，對于周邊績效的指標的管理周期，通常是半年或一年，因為這些關于員工的表現的指標具有相對的穩定性，需較長時間才能得出結論。

    分層設定管理周期的價值在于：在適宜的時間段內，考核者對被考核者的工作產出形成較清晰的記錄和分析意見，便于快速響應和改善，避免績效管理評價的滯后風險。

績效管理周期，關鍵詞：評價周期、指標周期、快速響應。

    總結上述問題，可以發現，我們強調的是績效管理對實現企業戰略目標的推動作用。這實質上是一種戰略績效管理。戰略績效管理是在戰略目標責任分解的基礎上形成的一個過程。在這個過程中，既要做到總結工作業績，又要實現過程控制，還要簡便易行。為此，需要在實施績效管理工作之前做好基礎性工作：清晰的定位、順暢的管理結構全面的KPI、及時地溝通與反饋。