該案例反映的問題在國內目前人力資源績效考核實踐中具有一定的普遍性，文中描述的“人情關”、“組織關”等現象都很有代表性。那么是以西方管理理論為基礎的管理咨詢方案有問題，還是企業對于方案的執行有問題？如何真正提高企業的績效？

　　企業層面：“服務”意義大于“經營”

　　案例中提到的這家企業是由事業單位合并而成的航運樞紐企業，是典型的國有企業。國內其他的類似企業還有很多，例如研究院類、市政公共建設服務類、各大央企下屬集團公司中的機關等。這些企業某種意義上類似于企業中的職能管理部門，如辦公室等。不同的是辦公室服務于企業領導層，而上述的企業服務于國家、政府，社會責任重大。它們的存在意義、使命的共同特征之一是“服務”意義大于“經營”意義。服務于上級單位的使命決定了這類組織的“績效”含義不同于“以贏利為核心”的單純經濟組織，提高績效也就不能機械照搬西方的績效考核。

　　在操作層面，辦公室等職能管理部門做的多是“服務性”的計劃、組織和監督等職能管理工作。工作內容多數難以量化，工作職責缺乏數據表達的績效指標，客觀上考核結果難以計算。難以量化的考核指標，導致考核執行者難以跨越“人情關”，以人情分為主;國有企業組織人事任免的機制導致考核執行者必然會考慮“組織關”，群眾口碑的好壞影響頗多。可以說，方案執行中的種種現象是必然會出現的，而方案本身設定的“考核結果強制分布”、“360度考核”等技術手段不僅調節作用不足，反而成了影響考核執行的“借口”。

　　制度層面：西方管理理論的“水土不服”

　　伴隨中國經濟30多年的飛躍式發展，相較于企業業務的快速發展，管理“短板”問題日漸突出，幾乎到了非解決不可的地步。中國企業的發展多數處于“規范化”和“標準化”管理階段。

　　大型國有企業內部管理已經有一定的基礎，例如中國移動、中國石油等特大型企業，但多數缺乏明確的管理提升路徑。進行模式創新、“標準化”管理等問題有待明晰。

　　國內的民營企業，多數處于“規范化”管理階段，特別是中小企業，面對越來越激烈的外部競爭，內部管理“短板”明顯影響到業務發展。由于企業內部缺乏專業人才、對理論認識不足等各類原因，通過專業的管理咨詢公司完善管理是必然趨勢。管理咨詢公司幫助企業建立科學的管理體系，企業的花費少，見效快。但是，以西方管理理論為基礎的管理技術如何應用到中國企業中呢？這是企業和咨詢公司都必須清楚認識的問題，否則一定會出現“水土不服”的癥狀：一是國內企業發展歷史短，管理規范性不夠，如案例中提及沒有數據計算考核指標的現象。二是中國的“人情”文化是西方管理涉及較少的因素，這是中國人管理的核心“藝術性”所在。

　　觀念層面：人力資源的績效與企業績效

　　該公司領導認為“公司內部較強的事業單位色彩嚴重影響了公司的市場化運作效率”，于是開展人力資源咨詢，但人力資源的績效管理能解決“市場化運作效率”低的問題嗎？

　　企業績效可以分為三個層面，組織績效、部門績效和個人績效。

　　組織績效的核心影響因素是企業自身的發展戰略、管理團隊，也受到其他外界因素影響，如企業所處行業、企業的發展階段、企業總體發展戰略、核心競爭力的強弱、競爭格局的復雜程度、市場競爭的激烈程度。部門是戰略實施和操作的基本單元，總體目標分解到各部門之后，執行的結果好壞影響到部門績效。而部門目標分解到崗位之后，才涉及人力資源個人績效的管理。

　　提升企業績效，要從總體戰略規劃開始，對企業所處各類市場、各類業務詳細規劃，涉及組織結構調整，部門職責和責任邊界的劃分，信息流、資金流、物流等流程的合理順暢，企業文化氛圍的營造，組織行為的規范，人力資源規劃、薪酬和績效考核設計等諸多內容。

　　總之，企業戰略和高層決策團隊直接影響組織績效，部門績效部分影響組織績效的達成，個人績效影響部門績效，三者綜合構成了企業績效。自上而下看，人力資源管理是最基礎的工作，對企業整體績效影響是間接性的，希望通過人力資源管理提升企業整體績效的邏輯是有問題的，很難奏效。

　　面對現實問題，一定要對“癥”下“藥”。頭痛醫頭、腳痛醫腳的西醫式速效療法要慎重，否則不是按下葫蘆浮起瓢，就是邯鄲學步式的機械模仿。

　　企業戰略和高層決策團隊直接影響組織績效，部門績效部分影響組織績效的達成，個人績效影響部門績效，三者綜合構成了企業績效。

　　專家評析

　　若脫離直線管理者的具體工作，績效管理將會變成“無源之水，無本之木”。