HRO的好處顯而易見，既解放了HR的雙手，又節省成本和人力，人力資源部的效率因此也會更高、更專業。但是，正如每一次人力資源管理變革都會對人力資源部和HR帶來一些新的變化，外包也不例外。當HRO成為趨勢之時，會對HR帶來怎樣的影響？HR需要做怎樣內在與外在的調整？以及如何重新定位人力資源部以及HR應該作何思考？

　　HRO的出現，意味著企業各部門的價值、成本和效能都需要進行嚴格的審核，此時，關于保留并發展企業內部人力資源部門的問題需要重新考量。同時，HR也需要做出選擇——要么轉變職能，抽身事務性工作，開始思考戰略與業務；要么自身的作用與價值被外包公司所取代。

　　之所以有這樣的結論，是因為在一些企業里，人力資源團隊的事務在整個企業的范圍內的整合，也就是共擔的事務結構，并沒有發揮出其潛能，而作為“企業業務伙伴”的人力資源團隊的績效也相當低下。因此，一些企業里的人力資源團隊變得很被動，專注于行政事務，而不是成為企業中有創造力的團隊。

　　此外，由于商務環境變得愈加全球化和復雜，對有關人員和組織問題上的遠見和領導能力的需求也比過去更大了。HR的壓力正在增大，所有的目光都聚焦在人力資源團隊上，想看看接下來會發生什么。

　　外包拯救HR？

　　自上世紀80年代外資企業進入中國開始，就有了HRO的啟蒙——人事代理。但真正的流程外包要從2004年底才正式出現，特別是隨著外資人力資源外包企業進入中國，才開始有了HRO的“雛形”。

　　目前為止，中國人力資源流程外包的企業才漸成氣候，同比國外（以美國為例），僅上市的人力資源外包公司就多達幾十家，500強企業也有十數家。

　　而在中國，一家像樣的規模企業都沒有，市場規模也只有十幾億人民幣。但也正如同其他人力資源服務一樣，一旦外包這扇大門打開，企業未來的需求是可想而知的。

　　客觀來說，無論是預算還是人手，人力資源部往往都顯得捉襟見肘。中國本土以HRO為主業的和致咨詢公司曾針對國外企業做過一項調研，結果顯示外企人力資源往往做的比較“徹底”。在中國，HR與員工的比例是1:100，即一個HR服務100名員工。而在歐美等國，這一比值是1:60或者1:70。

　　“這并不是說國外HR的效率低，而在于他們管理的深度和廣度更大。”和致咨詢公司CEO羿平舉例說，在國外定期的員工績效評價、職業規劃與輔導、EAP（員工心理幫助計劃）等做的更充分、更徹底，他們根據員工性別、年齡、家庭等實行差異化管理，在這些方面做得更細致、周到和全面。雖然國內企業現在也針對員工有補充的福利與保險計劃，但都是‘一刀切’，并沒有體現出差異化。”

　　在這種情況下，他們仍需埋頭于處理各種事務性工作，偶爾還要客串行政部的角色，沒有時間和精力去接觸戰略層面的事務。相較歐美等國企業的人力資源，中國企業人力資源的弱項也在于此。歐美企業注重人才的長遠建設與發展，更關注員工個人感受和自身成長。

　　在中國，企業培訓多是“大鍋飯”，人與人在實際知識的掌握、領悟力以及他和崗位實際需要程度是有很大差異的，而培訓的資源又很珍貴，企業并沒有合理、有效的利用這些資源。

　　這和企業決策者在用人方面表現出的短視心理也有關，他們往往需要的是“招之即來，來之能戰，戰之能勝”的人才，并沒有根據員工個體差異進行系統規劃和長遠考量。這種急功近利的心理透過企業運用獵頭獲取人才就能看得出來——企業通過獵頭從外部獲取人才更多出于管理的需要，某一階段亟須外來文化力量來促進企業內部變革。而在中國，則依賴獵頭來保證企業的人力供給。

　　正如并非所有的金子都能發出光芒，長此以往HR的價值很難得到體現，人力資源部也會陷入被事務性工作埋沒的惡性循環中。也正是在這樣一種機遇與挑戰并存的狀況下，一些從事人力資源外包的公司紛紛涌現出來。外包的出現也恰好滿足了企業決策者的“口味”。

　　“那個時候企業決策者們更多是在探討HRO到底好還是不好，而現在這種質疑已經沒有了，大家更多在考慮怎么包？包給誰？”羿平說道。

　　HR的職能轉變

　　過去，HR可能只需做好人力資源的幾大模塊——主要還是基于人才的選、用、育、留，而在HRO到來后，可能需要他們扮演更多的角色。

　　“以前HR更多會按照領導的‘吩咐’去做事，今后則需要他們為企業、為決策層提供獨到的觀點，‘代替領導去思考’。”和致咨詢公司CEO羿平女士此前曾在人力資源咨詢公司工作了相當長一段時期，多年的行業經驗告訴她，在HRO大潮到來前，HR需要一次徹底的轉型。“以前經驗重要，現在經驗不再是唯一的敲門磚，HR必須具備促進企業變革的能力。”

　　以往企業在招聘HR時，往往看重的是“有過人力資源工作經驗”，現在對HR的要求更加具體化，有沒有在咨詢公司做過、有沒有對企業組織結構、戰略充分了解、有沒有心理承受力，甚至是否擅長跨部門溝通、跨部門合作等這樣一些軟實力成為企業選擇HR新的標準。

　　換言之，有沒有人力資源管理專業不再重要，企業更關注HR對業務理解的廣度、對變革理解的深度。

　　另一項重大轉變是外包使得人力資源部的職責分配發生很大改變，例如企業不會再配備很多的事務型HR，組織方式也會發生變化，HR需要從幕后走向前臺，出現在銷售部、市場部、工廠流水線等業務生產的第一線。

　　“這種變化最大的阻礙往往來自人力資源自身，要想改變自己以往習慣的做事方式，相當于自我否定的過程，確實很難。”2008年，當時羿平還在美世咨詢公司，他和同事把這種變化稱之為“鳳凰涅槃”。言外之意，HR相當于一次重生。

　　但并非事務型HR就前途渺茫，“將來他們可以來像和致這樣的外包公司工作，我們非常歡迎他們。”

　　此外， HR的挑戰還來自于對供應商管理的能力，確保供應商按計劃、高質量交付任務，包括與供應商的協作與溝通。

　　變革面前，有的人不想改變既定的工作習慣，也有人持中立態度，變與不變無所謂。還有一部分人希望改變，但依靠自身的力量有限。比如有企業非常希望有一場變革，于是拼命購置信息化系統，試圖借助IT的力量來刺激人力資源管理做出轉型。但一個人的力量往往有限，所以有時這樣的轉型可以借助第三方咨詢公司。

　　“這類企業的人力資源管理者往往很清楚自己要往哪里走，但沒有外部的力量去推動，所以只能是想法，沒有執行力。”所以HR轉型包括技能和意識兩方面，缺一不可。

　　目前來看，中國從事外包服務的機構發展良莠不齊，僅僅只是簡單的勞務派遣、代發公司、代繳保險等事務性工作，這也為企業HR轉型預留出了更多時間。而企業在外包方面也剛剛邁出嘗試性的一步。可以預見的是，在不久的將來，人力資源外包公司必然會受企業重用，到那時，更多的人力資源模塊與流程將分派到他們手中。所以，HR現階段去思考自身的價值與轉型，可謂是亡羊補牢，未為晚矣。

　　還需要更多思考

　　盡管一些事務性和流程性工作可以外包給第三方人力資源公司，但有很多工作仍必須由企業的HR去完成，例如企業接班人計劃、領導力與企業文化的塑造，任何一家人力資源外包機構都不可能越俎代庖。而這些戰略性人力資源工作也并非1~2位HR就能完成，在企業的分公司、工廠，需要HR起到杠桿的作用——能夠把決策層的戰略意圖貫徹下去，同時將基層的聲音向上反饋。另外對基層骨干員工的發展與培養，也需要企業HR去做深入的工作，這些工作也是任何外包公司都不能取代的，卻是企業非常看重的。

　　“上述這些工作可能是HR在未來應當去思考的，這才是他們的未來和努力方向。”在羿平看來，HR未來的自我發展重點仍舊是人才的選育用留，企業也最需要他們做這些工作，只是當前HR習慣了事務性工作，不大可能將焦點集中于此。

　　即使是外包時代，HR也必須發揮作用，要讓企業決策層看到，除了事務性工作外，HR還在人才的長期發展方面有自己的見解和規劃，這種見解與規劃恰恰是非常看重的，這才是HR不可替代的價值。

　　從另一角度來看，企業也需要重新審視HR的價值，企業決策層和業務部門在推薦和發展員工時，往往只會縱向思考，缺少了HR這一橫向思考，人才發展就不完善、不客觀。這也正是很多外資企業HR經常談的要成為企業戰略伙伴的意義所在。

　　還有一個非常關鍵的問題是，當外包真正被企業廣泛接受后，很多HR會感到茫然，面對外包帶來的人力資源變革，他們看不到自己的未來，也找不準自身定位。在國外，企業通過強大的ERP系統幫助HR完成這一角色轉型，而在國內，似乎缺少一些合適的方法。和致咨詢公司也正是瞅準這一時機，在以外包為主的業務中，單獨辟出幫助HR轉型的業務，來輔導HR提升自身技能。

　　在外包大潮來襲之前，HR該作何思考？很顯然，首先要取得企業高層的信任，因為策略與決定由上至下推動都會收到事半功倍的效果。其次HR自己要有所準備，這種準備更多不是技術層面的，而是心理；不是別人，而是認清自我，學會迎合每一種趨勢，因為它能帶你向更積極的方向努力。