企業對這個崗位的要求，以關鍵績效指標作為過程控制標準，當一個績效周期結束后，績效管理好的企業，一般員工自己就會知道是否稱職。

    對不稱職員工的處理是企業HR部門非常頭痛的事情，就這個命題談談我的觀點，僅供企業HR業界人士參考。

    員工為何被降職

    員工被降職的原因，一般會有這樣幾種情況：一是在本崗位上潛力有限;二是態度問題;三是能力問題;四是不可抗拒的外部原因所致等。

    不同原因的處理方法是不一樣的。

    對潛力有限的員工，應該對其潛在能力進行分析，調到適合潛力發揮的崗位上。

    對態度有問題的員工，應找出問題的根源，是本性懶惰導致態度消極或不愿付出，還是對企業或上級不認可。如果是后一種，就應該及時終止企業聘用協議。如果是前一種，是由于本性使然，則應降職處理。

    對能力有問題的員工，要視其不稱職的原因分別處理：應急晉升上崗的，沒有經過必要的培訓與試用過程，應給予補課的機會，在下一個績效周期中鍛煉;兩個績效周期（或三個績效周期，因企業而異）結束都無法適應本崗位者，則予以降級處理。

    對不可抗拒的外部原因所致，應給以績效不佳結果處分，與薪酬回報掛鉤，但應給予重新適崗的機會。

    降職員工區別對待

    在以上的處理方法中，對HR部門而言最難平衡的要屬降職處理的結果。

    被降職處理的員工，一般會有這樣三種常見的心態：一是覺得很沒有面子，人前抬不起頭來，親屬朋友面前無法交待;二是不服組織處理結果，認為不是自己的原因，找理由歸因于外;三是積極調整心態，勇于面對挫折和挑戰;

    對第一種心態的員工，應給以更多的關心與呵護。多鼓勵，多溝通。尤其是，當員工在新的崗位上做出成績之后，更要及時反饋，以增強其自信心。

    對持第二種心態的員工，要給予明確的批評與教育，并說明不能反思自己的后果，幫助其重新認知自我。視其改變結果再行處理。對冥頑不改，不會反思的，必須予以解除聘用協議，不可再用;對有所認知與進步的，應與第一種等同對待。

    對第三種心態的員工，則是企業應該著重培養的對象，其潛力往往很大。

    對有價值的員工，HR部門要更加關心和愛護，對他們的過去有價值貢獻的方面給以適當的肯定，還要與其一同深刻剖析自我，認知自我，調整心態，一般都會收到良好的效果。

    對不同的思維類型的員工，要區別對待，使之認知自我，發掘潛力。

    下面這個案例中的經理人思維類型是X2型的。我們僅以此經理人降職管理為例展開討論

    某IT企業，老板物色了一名職業經理人，做為總經理人選，自己則做專職的董事長。

    經測評，該候選人是X2類型。

    這是一位出色的X2類型的人，外表風度翩翩，很有涵養，名牌大學計算機專業碩士畢業，并有一定的社會閱歷，但此前一直在政府部門工作，企業經驗不足。

    在這次企業經理人的選用過程中，這位X2型的經理人歷經了降職、晉升等轉折，在專業咨詢公司的指導下終于成為了企業的優秀人才。

    成長過程我們將在后面展開。

    降職員工的特點與對策

    應用GFT理論中的思維分類，不同的人都有自己的優勢和潛力，如何發揮優勢，挖掘潛力，是使降職員工重新找回自我，建立信心的關鍵。以下例舉的類型是企業管理者中多見的類型，有些類型，比如：Y2、B2、C2等由于個性的原因，在企業中的發展空間非常小，在各級管理者中比較少見，故不做介紹。

    A1型（孫悟空型）的人，思維特征是強判斷力類型，是解決問題的高手，凡事都有對應的招數。個人獨立能力非常強，只要不在團隊中使用，是績效較好的人選。不能達成績效的原因，往往是不適應新的工作環境和同事，得不到大家的配合與支持，在人際關系處理上是弱項。經心態的歷練與調整之后，明確組織目標，給其獨立的平臺（不管大小），有自我發揮的空間，才能夠把潛力發掘出來。

    A2型（孫中山型）的人，思維特征是強理論型，是凡事都得有個說法的類型，自圓其說能力很強，表現欲很強。聯想豐富，創造力、演說能力是其長項?？梢宰鳛閳F隊的軍師，使其創意充分發揮，由團隊來判斷創意的價值。要注意其把創意的東西加進實際的工作中來，理論脫離實際。

    B1型（項羽型）的人，思維特征是急于造勢和取得收獲，是非常容易出績效的員工，績效不好的原因往往是心態出了問題。要了解其根源性的原因，對癥下藥。這類員工績效不好的同時往往會有很強的破壞性，要引導其認知自我，調整心態，還是可以發揮作用并且有很好的前途。

    Y1型（劉備型）的人，思維特征是善于積累資源，善于判斷。這類員工的要在其很了解自己的能力范圍或有績效出來才會對自己有信心，往往信心不足時對組織交給的工作采取逃避、自欺欺人的態度導致績效不好。此類員工潛力很大，又對目標敏感，應給于對方明確的目標，并鼓勵其挑戰自我，可以成為優秀的員工。

    X1型（諸葛亮型）的人，思維特征是其思考問題的縝密性，沒有把握，沒有事先的準備和資源支持，他們很難適應工作的變化?？冃Р缓玫脑蛞餐菑氖铝丝焖僮兓蚩焖贈Q策的工作。只要減輕他們的壓力，把比較有規律或可以計劃的工作交給他們就可以了。

    X2型（袁紹型）的人，思維特征是細心，喜歡與人打交道。只要是經常與人打交道的工作其績效都不會差，績效出了問題一般是工作不合適或屬于新的崗位，這個類型的人在新的崗位上需要找到感覺，沒有找到感覺之前績效會不佳。

    C1型（總理型）的人，思維特征是配合他人的被動思考型，屬于輔助性人才。在獨立決策的崗位上由于其被動性思考，總是問題出現了才思考，沒有前瞻性，會出現很大的問題。只要有其信任的上級作為領導，做配合性的工作，這個類型的人責任心很強，會把工作做好。

    我們來看看上面那個案例：

    企業聘用的經理人是X2型的。根據GFT人才顧問的分析，X2型的人在沒有經驗的崗位上進入工作狀態慢，思維方式也不夠嚴謹，而且由于決策依賴經驗和感覺判斷，還可能會導致一些決策失誤并引發團隊問題，盡管該候選人潛質很好，但目前并不適合擔任總經理職位。

    老板認同了GFT人才顧問的分析，但是這位職業經理人已經進入公司，不可能棄之不用。因此，我們向老板推薦了調整方案：在保持其總經理待遇的前提下，讓他先負責一個獨立的項目，做為熟悉公司、檢驗能力的過程。老板采納了我們的建議，讓他單獨領導一個軟件系統工程項目組，他本人也接受了公司的安排。

    其工作流程如下：

    立項→組建項目小組→項目運營計劃→執行（溝通、協調、輔導）→階段性評估→制定改進計劃→執行……（循環）→項目完成

    關鍵績效指標：

    財務：項目預算達成率100

    客戶：客戶滿意度98

    營運：員工滿意度90;計劃進度完成率100;計劃指標達成率100

    學習發展：專業技能培訓計劃完成率100

    在第一個績效周期（三個月）結束時，所有的績效指標都沒有完成。員工的沖突不斷，項目進展不順，客戶投訴很多。

    怎么辦？老板一籌莫展，他本人也信心大受挫折。于是，老板與我們協商處理辦法，我們的建議是：降職處理，將他安排到營銷部做副職，負責客戶的維護和軟件產品的銷售，其原有的專業優勢也能得到發揮，待其得到充分鍛煉、做出成績后再委以重任。之后，我們對這位X2類型的經理人進行了輔導，指出了他這個類型的優勢和要注意規避的問題，并指導其如何更大程度發揮自己的優勢。

    這位X2類型的經理人果然具有成為銷售奇才的潛質，到了新的崗位之后如魚得水，無論是在客戶維護還是在市場開拓方面都取得了很大的成績，半年后便升為華東區銷售副總。

    有很多民營企業在聘用經理人的時候，不但不能把人用到合適的崗位上，即使用對了地方也無法發揮其作用，主要是不知如何輔導經理人在較短的時間內進入角色。經理人的成功聘用這兩個條件缺一不可。

    找到逃避價值，讓降職員工自動離職

    對不適宜企業發展，價值很難發揮的員工，應及早通過坦誠的溝通，使其認識到企業與自己的職業發展不匹配，幫助其找到自己能夠發展的行業，能夠給自己一個明確的定位，盡早的找到適合自己的企業或工作，這將是一種雙贏的結局。

    有些企業因歷史原因或其他的因素，不便隨便解聘不稱職的員工，企業希望員工能自動離開，也有相應的辦法，但我們不建議企業使用這種方法，畢竟還有更積極的辦法可以解決用人的難題。

    根據GFT理論中人的個性思維分類，每一個類型的人都有其逃避價值，如果企業的安排剛好碰到員工的逃避價值，他很可能自動離開。逃避價值這個概念比較生疏，主要是沒有很合適的表達方式。這里是指每一個類型的人都會有其害怕并逃避開的情景，一旦面臨這樣的局面，其一定要想辦法逃避，無法長時間的面對。

    A1型（孫悟空型）的人，由于其獨立做事能力很強，有成就感，其逃避價值是不做事就難過，找不到成就的感覺，如果企業不給其安排實際的工作，讓他處于無所事事的狀態，他會覺得難以忍受，不用超過半年，必然自動離開。

    A2型（孫中山型）的人，由于其表現欲很強，如果企業安排的工作不讓他有表現自我的機會，冷淡、疏遠政令中心，他找不到成就感，覺得在企業里沒有前途，是一個多余的人，也會選擇離開。

    B1型（項羽型）的人，由于其急功近利的個性，是凡事都要有利益的人，如果企業降低其收益，比如獎金、績效工資等，他就會采取行動離開。

    Y1型（劉備型）的人，由于其是目標導向的人群，已經確立的目標無法達成是非常難過的事，當他有很強的個人目標，企業卻不給他達成目標的資源，很難實現自己的志向，他才會選擇離開。

    X1型（諸葛亮型）的人，是凡事都要規劃好的類型，假如其工作不具有可計劃性，無規律可循，不斷地變換其崗位，他將難以適崗，做不出成績，其必然會選擇離開。

    X2型（袁紹型）的人，由于其是憑感覺做事情的人，對熟悉的領域感覺較多，不熟悉的領域找不到感覺，經驗對他們非常重要，如果讓其在沒有感覺的工作環境中，并沒有人幫助和培養，必然會導致離開。

    C1型（總理型）的人，由于其是配合型人才，獨立性欠缺，沒有經歷過的工作，獨自很難完成，需要他人的指點。這個類型的人對企業的忠誠度最高，往往受到委屈也不離開企業。

    此外，企業經常會對有貢獻、但又跟不上企業發展的老員工不知如何安置。

    一方面，中國的文化是“情”字當頭，人情味兒十足，對曾經做出貢獻的、現在無法跟得上企業發展的步伐、落伍了的老員工，感到既不能“卸磨殺驢”，又找不到他們發揮的崗位、空間。另一方面，企業不同的發展階段需要有不同的員工加盟，以適應企業發展的需要，企業左右為難。

    建議這種情況，最好是讓其作為企業的編外顧問，不要再在崗位上，以免使企業的績效系統無法發揮作用。也有企業給以一定的股份，使其頤養天年了。

    提升能力的培養要點

    績效不佳降職的員工，除了心態方面的工作要做，更重要的是對其能力方面的培養。

    應用GFT思維理論工具，個性化的培養，發掘先天的潛力，是使其成長的關鍵。那么，我們就需要了解各種類型的人潛力在哪里，該如何培養其成長。并對不同類型的人，區別使用，區別培養。

    上面的那個案例中的經理人是X2型的，做事情大大咧咧，不夠嚴謹，在帶團隊的時候，管理不善，導致整個項目的進展緩慢、混亂。但由于其善于交朋友，對客戶以誠相待，只是換了一個崗位，其績效卻判若兩人，雖降職很快又得到了晉升。這就是企業用人當與不當天差地別的結果。

    還需要說明的是，降職的員工薪酬一定要調整到現任職位，不可遷就。對有貢獻的老員工，則可在其他的薪酬福利、津貼中找補。薪酬一定是一視同仁，同工必同酬。這樣，企業的績效管理、薪酬系統才會發生作用。

    企業中發生降職處理員工后，如果善后處理得當，將會是一個企業文化的行動導向，對企業的發展非常有利。但許多事情都是雙刃劍，如果對降職員工善后處理不當，被降職的員工輕則會離開企業，重則在企業中混淆視聽，散布言論，給企業環境造成不良的影響。

    總的來說，對降職的員工一定要關心、愛護、培養，不管是什么類型的人，一旦認清自我，找到自我不再迷失，就一定是企業的有用之才！