績效管理一直以來都是企業管理中的難點，對于管理基礎本身就很弱的中小民營企業就更難了，游歷了幾家民營企業之后筆者一直在思考中小民營企業的績效管理應該如何推行呢？不可否認由于先天性原因，目前不少民營企業管理現狀往往呈現以下特點：員工素質普遍不高、組織體系建設混亂、部門職責甚至崗位職責劃分不清、管理流程混亂和繁瑣、規范化管理底子薄、管理手段原始、信息化程度低、對人力資源工作本質上不重視等，這些特點決定了部分中小民營企業在績效管理上呈現如下狀況：

    1、實踐上僅將績效管理等同于績效考核。每個月或每個季度的考核做完了，就認為績效管理結束了，對績效的反饋與改進計劃不予重視，對每月或每季度與工作目標的差距熟視無睹。對績效僅重視靜態的時間點的結果，忽略了對組織和員工績效的動態結果和過程的管理。

    2、僅僅將績效考核作為發放工資的一種手段。不少民營企業不僅僅將績效管理等同于績效考核，更是僅僅將績效考核當做了發放工資的一種手段。績效工資發下去了，績效考核的目的就達到了，偏離了績效管理和績效考核的本質目的，久而久之，員工也漸漸就把考核當成了公司扣罰工資的一種手段，考核惰性就開始積累了。

    3、量化考核極端化。現在一講考核就是指標一定要量化，非量化不行。但實際上并非所有的工作都能量化，像職能部門的很多工作就不容易量化，結果為了達到公司的量化考核目標，只能湊量化指標，弄的不痛不癢，偏離了績效管理的目標。不少中小民營企業本身信息化程度就低，基本不做報表或數據統計不規范，部分可以量化的指標也無法統計，如果是這樣的環境在信息化建設未達到目標之前卻過分追求指標的量化顯然是相當困難。

    4、指標偏離實際工作。這種狀況主要包括兩個方面的現象：⑴設立的指標不能反映其崗位關鍵職責或工作目標;⑵設立的指標值偏離了實際的工作環境所能達到的。考核就是指揮棒，公司指向哪員工就走到哪，考核指標偏離實際往往極大打擊員工的工作熱情。

    5、績效管理目標不明確。績效管理的重要目的就是將員工、部門的工作目標導向企業經營目標，從而推動企業目標的實現，然而不少中小民營企業本身經營目標定的含糊、不具體，這使得績效管理的導向功能弱化，提取的指標往往就變成以瑣碎的事務性工作任務的完成為達成目標，這樣的考核指標與企業經營目標的關聯性很弱。

    管理基礎薄弱的中小民營企業存在這么多的管理難題，那還有必要推行績效管理嗎？又如何突破呢？我們知道兩個人推一個箱子，如果是兩個人相向而推，則箱子有可能紋絲不動，但若往同一個方向共同使勁，則箱子很容易推動。企業的經營目標就是一個大箱子，它的實現要靠企業員工共同努力，但由于理解的差異、企業內部政治等各方面的原因，并非所有員工或部門都能自覺自發、不約而同地往一個方向使勁，這時就要靠績效管理來引導和修正共同努力的方向，再者任何一項工作除了工作目標的實現這個結果外，也存在一個進度的控制問題，很多工作都有時限性，也就是說它要在某個時間段內完成才有正面的意義，績效管理的PDCA循環就能比較好地達成工作進度及工作目標的實現控制問題，所以即使是管理基礎薄弱的民營企業，仍然非常有必要推行績效管理，只是企業要充分結合公司的管理基礎狀況、所處的生命周期階段、信息化程度等情況對績效管理的推行目標和量化程度的定位上要有一個清醒的認識。

那中小民營企業績效管理該如何突破？筆者建議從以下幾個方面著手：

    1、重視和做好部門職責、員工崗位職責的劃分和描述的基礎性建設工作。很多人都對崗位說明書不以為然，認為它沒有用。其實不是崗位說明書沒有用，而是輕視它的用途，或者是崗位說明書本身就編制不到位，缺乏具體內容和操作性，導致其無用。我們知道公司的目標其實可以劃分為三個層面：公司層面的目標、部門目標、員工崗位目標，目標的分解通常是公司目標分解成部門目標、部門目標分解成員工的崗位目標。部門職責、員工崗位職責的內容就是圍繞這個目標而展開，這是部門職責說明書、員工崗位說明書與部門目標、崗位目標之間的內在邏輯。“職責”可分開理解為“職”和“責”兩個方面，職即部門或崗位具體的工作內容、責即部門或崗位的具體的責任范疇，部門職責說明書、崗位說明書就是要具體而明確地解決各自范疇的內容、標準問題。

    曾經與一位同行交流的時候該同行說，職責都是經常變的，價值不大啊。這其實是看問題的角度問題，從一個較大的時間范疇看職責確實是經常變的，但在一個較小的時間段內，它基本還是穩定，事物都是動態的，我們要“大處著眼、小處入手”動態地看問題。總的來說這部分基礎性工作做到位對考核指標的正確提取、減少考核指標的偏離程度價值極大，具有很重要的意義。

    2、企業經營目標要明確、合理。不少民營企業往往經營目標不明確，導致企業目標轉換為部門目標和員工目標的時候就很含糊，考核指標值就跟著含糊，弱化了考核的導向作用和考核指標與企業目標的關聯性。

    3、不要盲目追求定量考核。定量考核確實有它的優點，但一方面并非所有的工作都能量化，另一方面全量化考核的實施也是有其前提條件的，那就是要求企業的信息化建設要到一定程度及數據的統計比較規范，如果不具備這個條件而盲目地去追求量化考核顯然沒有意義。績效管理體系不僅包括指標的提取、指標值的界定等環節，還包括指標值相關信息的收集、處理等子系統和環節，這些環節若支撐不到位，則量化考核很難實施。所以不要盲目否定傳統的定性考核，對于一些管理基礎薄弱的中小民營企業先用定性考核建立和培養起良性的考核意識或者說績效管理文化也是極大的進步。

    4、指標的設立要科學、合理，應遵循SMART原則。考核也是有成本的，這不僅僅包括投入的各種物質資源、也包括時間成本、精神成本。筆者曾在一家公司見到一個普通員工的考核指標近20個，員工私下怨聲載道、牢滿腹，為了掙考核分，疲于奔命，工作沒有重點，各項工作都使勁，結果是每項工作都做不到位。考核指標不合理導致的負面情緒（精神成本）對企業的管理也有極大的副作用，績效考核的著眼點應該是“拉”一把員工而不是“推”走員工。

    5、從“重點、難點、弱點”金三角提取指標及注意區分考核指標的層次性。考核指標的提取要有所舍取，不能胡子、眉毛一把抓，根據二八原理，我們要抓關鍵的主要的東西。哪些是關鍵的主要的東西呢？我想就是前面所說“職”、“責”和當前工作任務、目標中的“重點、難點、弱點”，把重點優先解決了、難啃的“骨頭”消化掉了、工作中短板消除了，績效自然會得到推動。另外就是在指標提取時應注意指標的層次性，這里主要是指管理層次指標與事務性（或操作性）指標，比如一個部門經理的職責很多事情他是通過管理下屬來完成職責履行的，對一個部門經理若用過多的事務性或操作性層面指標去考核顯然就倒置了，而對一個基層員工則當用事務性層面指標去考核。 總的來說，筆者認為只要定位和方向正確、方法科學、基礎功打扎實了，中小民營企業務實地推行績效管理的話，還是能取得比較好的效果的，至于考核方法的選取如KPI、BSC、360度考核等都是外在的形式、表象罷，績效管理的目的還是達成企業經營目標。

    俗話說：萬變不離其宗，達成企業經營目標就是一切績效管理的“宗”，企業根據自身情況選擇合適的方法即可，不過從實踐來看建議采用傳統的定性考核與KPI相結合推行，每一種考核方法其實都有其適用條件，企業要判斷自身是否具備相關條件。