該案例反映的問題在國內(nèi)目前人力資源績效考核實(shí)踐中具有一定的普遍性，文中描述的“人情關(guān)”、“組織關(guān)”等現(xiàn)象都很有代表性
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現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)也設(shè)計(jì)了所謂的業(yè)績管理體系，也在極力推行業(yè)績管理體系，但就是效果不彰，收效甚微，這種情況也使一部分企
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漢堡原理的作用在于提醒管理者，績效面談的作用在于幫助員工改善績效，而不是抓住員工的錯
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1、考核目的不明確。 &n
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現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)也設(shè)計(jì)了所謂的業(yè)績管理體系，也在極力推行業(yè)績管理體系，但就是效果不彰，收效甚微，這種情況也使一部分企
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績效考核是公司改善業(yè)績行為，促進(jìn)效率改善的有效工具之一。公司目前采用的考核工具是KP
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話題背景 歷經(jīng)半年時(shí)間，通過人事主管A與績效專員B的共同努力，M公司建立了一套績效管理制度，還分批與各分管高層、各
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績效計(jì)劃是績效管理體系的第一個關(guān)鍵步驟，也是實(shí)施績效管理系統(tǒng)的主要平臺和關(guān)鍵手段，通過它可以在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合
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國有企業(yè)績效考核問題的解決，根本上要從產(chǎn)權(quán)改革上入手，明確企業(yè)所有者、經(jīng)營者和員工的
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專家們稱之為“遺留工作”（ghostwk）;這是組織經(jīng)過裁員，員工數(shù)量精簡到不能再少之后，留給幸存者的工作。必須完成
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我國的一些企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)，大多由上級主管人員來完成。這種考核方式由于其信息反饋
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隨著知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的發(fā)展，人力資本創(chuàng)造的無形資產(chǎn)價(jià)值可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于有形資產(chǎn)給企業(yè)帶來的顯性價(jià)值。很多人力資源從業(yè)者把績效
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每一個人都有自己的理想和目標(biāo)，不管他（她）的理想和目標(biāo)有多遠(yuǎn)大或渺小;每一個人都想獲
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在企業(yè)的不同發(fā)展階段，需要選擇不同的管理方式，這已經(jīng)是許多管理者心目中的共識。實(shí)際上，縱觀國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的成長史，我
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績效考核到底應(yīng)該考核什么東西？我這里有一個案例講給大家聽聽： 景興達(dá)電子公司是我的一個客戶，半年前，決定實(shí)施績效考
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績效管理一直以來都是企業(yè)管理中的難點(diǎn)，對于管理基礎(chǔ)本身就很弱的中小民營企業(yè)就更難了，
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每逢年底年初，公司人力資源部的一項(xiàng)重要工作即是公司的年度績效考核實(shí)施，這
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獎金發(fā)放，老板很為難，工資獎金沒少發(fā)，但各級員工還都不滿意.不同崗位的收
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誤區(qū)一：績效管理就是優(yōu)勝劣汰績效管理在實(shí)踐中會經(jīng)常遇到這樣一個典型的說法：“績效管理就是以業(yè)績?yōu)楦?，讓成果說話，你干的
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績效管理引入中國僅十來年時(shí)間，但其理論和方法已得到企業(yè)管理者們的廣泛重視和認(rèn)同，并成
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